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企业管理与人力资源管理


企业管理就是人力资源管理,而人力资源管理就是绩效管理,这是世界通信业巨头摩托罗拉公司对绩效管理的定位与认识。世界著名的化妆品企业玫琳凯公司的创始人玫琳凯・艾施也表达过类似的观点:“一家公司的好坏取决于公司的人オ,而人才能量释放的多少就要取决于绩效管理了。”由此可见绩效管理对于企业的重要性。

 

尽管很多企业都知道这一点,也通过不断地摸索和实践建立了绩效管理模式,但是在与不少企业家的沟通过程中,做到商学院洪生老师发现他们还是或多或少地困惑于“让我欢喜让我忧"的绩效管理,似乎绩效管理成为了企业的瓶颈和短板。

 

几年前,做到商学院洪生老师曾经为一家生产企业“把脉”。经调研,洪生老师发现他们在绩效管理上存在很多问题:由于历史的原因,他们管理理念滞后,没有实现同步改制,也没有形成一套行之有效的现代化、系统化的绩效管理模式。这导致了诸多不良结果:年初的绩效计划做得很好,但实施起来“雷声大,雨点小”,部门主管喜欢充当“好好先生”,绩效计划执行往往不到位;员工对企业的管理意图不甚了解,缺少参与的积极性,抵触情绪很强,甚至有人认为绩效管理就是挑员工的毛病;人力资源部认为绩效考核过程烦琐,占用了正常的工作时间,而且在推行过程中常因得不到高层的足够支持而层层受阻;考核过程和结果的公正性难以保证,大多数员工对考核结果心怀不满,同事之间的关系也因此变得紧张起来…

 

洪生老师


透过上面这个小例子,做到商学院是想告诉大家以下一些结论绩效管理不等于绩效考核,本文阐述的卓越绩效管理模式,绝对不仅仅是对每月、每季、每年工作的例行考评打分、评选先进。这种做法完全停留在绩效考核环节。绩效管理是一套完整的管理模式,它由众多管理手段构成,绩效考核只是其中之ー。

 

视绩效考核为绩效管理,无异于"一叶障目,不见秦山”。绩效考核不等于业绩考核。尽管企业是以利为目的的经济性组织,但是我们不能把全部注意力都集中于成本、产量、利润等结果性指标,而忽略团队合作、人员管理、企业文化等过程性指标。

 

我们应该综合运用关键业绩指标(KPI)、关键素质指标(KCI)和过程性、阶段性工作目标(6S)等多种考核方式,对员工进行全面考核,以免因考核方式过于单一而使那些有潜质的优秀员工流失。

 

绩效管理需要良好的沟通。绩效管理是管理者与员工之间进行双向沟通的动态过程。无论是设定工作目标,还是制订绩效计划,无论是实施绩效考核,还是推动日常管理,沟通都贯穿始终。沟通可以提高员工工作的积极性,减少计划执行的阻力。可以说,沟通是绩效管理的灵魂所在。没有沟通,再完美的绩效模式,也无法推行,再完美的绩效目标,也无法实现。


绩效管理


绩效管理必须全员参与。绩效管理从来都不只是人力资源部的事情。企业的高层管理者,应该成为推动绩效管理的带头人和坚强后盾,时刘给予其大力支持。否则,绩效管理很有可能事倍功半基至半途而度。在绩效考核方式中,有一种360度考核,这种考核方式,更是需要综合管理者、同事、下属、员工个人甚至其他部门人员的多方评价。因此,绩效管理需要企业各个部门、各个层级的全员参与。

 

绩效管理必须制订绩效计划。一个完整的绩效计划,涵盖了工作内容、工作标准和考核方式等请多要素。它不仅能够为绩效考核提供依据,还能够为员工工作指明方向。制订绩效计划,重中之重是确定绩效目标。一些企业之所以没有建立起有效的绩效模式,就是因为绩效目标设定不当:有的定得太高,员工无论如何努力,都无法达成;而有的又定得比较低,员工很容易就达成了。

 

无论目标过高还是过低,都会大大伤害员工的积极性。卓越经营管理系统课程专注解决这个问题。

 

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